傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理主要關(guān)注資產(chǎn)賬面價(jià)值，注重利潤(rùn)考核，忽視企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力和資金機(jī)會(huì)成本 。從價(jià)值管理角度，企業(yè)價(jià)值等于未來(lái)現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值，取決于資金成本和投資回報(bào)率的高低。作為現(xiàn)代企業(yè)管理方式，價(jià)值管理一方面要考慮取得資產(chǎn)收益的時(shí)間因素，體現(xiàn)企業(yè)潛在獲利能力；另一方面要考慮資金機(jī)會(huì)成本及風(fēng)險(xiǎn)因素，從而統(tǒng)籌安排企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，合理選擇投資方案，有效安排資金籌措，科學(xué)制定與價(jià)值增長(zhǎng)配套的績(jī)效激勵(lì)政策和管理配套措施 。價(jià)值管理主要特征如下。

1.1價(jià)值管理的重點(diǎn)是現(xiàn)金流管理

與傳統(tǒng)的利潤(rùn)管理不同，價(jià)值管理更關(guān)注企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流的創(chuàng)造能力?，F(xiàn)代企業(yè)價(jià)值評(píng)估理論認(rèn)為，公司價(jià)值是比每股收益、銷售和利潤(rùn)增長(zhǎng)等會(huì)計(jì)指標(biāo)更為重要的決定因素，公司價(jià)值不取決于當(dāng)前的財(cái)務(wù)賬面值，而取決于目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力?，F(xiàn)金流量是公司當(dāng)前年度現(xiàn)金流出和現(xiàn)金流入的資金收付數(shù)量，代表著企業(yè)實(shí)際可支配現(xiàn)金數(shù)量的變化，本質(zhì)上是投資者可獲得的貨幣化投資價(jià)值?，F(xiàn)金流量管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要職能，健全的現(xiàn)金流量管理體制是保障企業(yè)盈利能力和資金實(shí)力的重要保障。

1.2價(jià)值管理的難點(diǎn)是價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素管理

價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵變量，是決定企業(yè)未來(lái)走向的決定性因素，對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有重大影響。根據(jù)阿爾弗雷德·拉帕波特價(jià)值管理模式，影響企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素包括現(xiàn)金流量和資本成本兩大類，具體指標(biāo)包括銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金成本、凈利潤(rùn)率、現(xiàn)金流量和加權(quán)平均資本成本等。價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，涉及研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)領(lǐng)域。企業(yè)價(jià)值管理的難點(diǎn)在于，把握當(dāng)前及未來(lái)潛在的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，制定管理決策采用適當(dāng)措施，有效提升企業(yè)價(jià)值。

1.3價(jià)值管理的核心是過程管理

價(jià)值管理的核心是將職能管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程管理模式 。傳統(tǒng)職能管理模式的重心在資源審批前端，中間及末端管理薄弱或缺位，難以調(diào)動(dòng)企業(yè)資源形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。價(jià)值管理的決策重心在于過程管理，包括戰(zhàn)略、組織、計(jì)劃、控制、評(píng)價(jià)及實(shí)施等全過程。公司運(yùn)用價(jià)值管理方式進(jìn)行戰(zhàn)略和日常經(jīng)營(yíng)決策，圍繞戰(zhàn)略實(shí)施及業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)資源配置從而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1.4價(jià)值管理的本質(zhì)是人的管理

企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)依賴人的創(chuàng)造力和勞動(dòng)付出，高素質(zhì)和高技能人才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的不竭源泉。只有充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，才能調(diào)動(dòng)公司各項(xiàng)資源，并將其轉(zhuǎn)化為提升公司價(jià)值的各項(xiàng)行動(dòng)。在企業(yè)實(shí)施價(jià)值管理過程中，各項(xiàng)管理活動(dòng)需要根據(jù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分解為具體工作，最終落實(shí)到各個(gè)職能部門、項(xiàng)目組和個(gè)人。成功的價(jià)值管理行動(dòng)需要充分調(diào)動(dòng)所有成員的主觀能動(dòng)性，通過企業(yè)文化和業(yè)績(jī)考核提升團(tuán)隊(duì)合作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。

2.價(jià)值管理研究發(fā)展?fàn)顩r

企業(yè)管理發(fā)展歷程大致分為 3 個(gè)階段：一是 19 世紀(jì)末至 20 世紀(jì)初，從古典管理理論過渡到科學(xué)管理階段；二是 20 世紀(jì) 80 年代，以豐田汽車為樣本的精益管理階段；三是 20 世紀(jì)末，以價(jià)值鏈管理為核心的企業(yè)價(jià)值管理階段。盡管學(xué)術(shù)界對(duì)企業(yè)價(jià)值管理有不同闡述，但從本質(zhì)上來(lái)看，價(jià)值管理是協(xié)助企業(yè)整合各類資源實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的方法和工具，通過調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析和流程再造，充分發(fā)揮現(xiàn)有資源潛力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值目標(biāo)預(yù)測(cè)、驅(qū)動(dòng)因素分析、價(jià)值評(píng)估和問題處理的閉環(huán)循環(huán)管理。價(jià)值管理的最終目標(biāo)是追求企業(yè)利益相關(guān)方的價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。

2.1國(guó)外研究綜述

1958 年 6 月，米勒教授與莫迪格萊尼對(duì)企業(yè)價(jià)值、資本成本等問題進(jìn)行了科學(xué)分析 , 提出企業(yè)的價(jià)值與資本結(jié)構(gòu)無(wú)關(guān)，而與企業(yè)自身創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力相關(guān) 。通過投資決策的合理化，企業(yè)可以創(chuàng)造理想的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。1969 年，經(jīng)濟(jì)學(xué)家詹姆斯·托賓提出“托賓 Q 理論”，即托賓 Q 值等于企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值與企業(yè)財(cái)產(chǎn)價(jià)值的比值。由于托賓 Q 值具有區(qū)分資本的邊際效率和資本的金融成本的能力，被廣泛應(yīng)用于企業(yè)價(jià)值的研究。20 世紀(jì) 90 年代，湯姆·科普蘭、蒂姆·科勒和杰克·默林發(fā)表《價(jià)值評(píng)估：企業(yè)價(jià)值的衡量和管理》，闡述價(jià)值創(chuàng)造的基本原理，分析企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素和擴(kuò)大企業(yè)價(jià)值的方法，探討企業(yè)折現(xiàn)現(xiàn)金流量評(píng)估模型和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)模型。2002年阿爾弗洛德·拉帕波特在《創(chuàng)造股東價(jià)值》的著作中提出價(jià)值管理原則，證實(shí)了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和股東價(jià)值存在直接聯(lián)系，提出價(jià)值管理的核心是將價(jià)值創(chuàng)造的原則轉(zhuǎn)化為具體的價(jià)值管理實(shí)踐。

2.2國(guó)內(nèi)研究綜述

我國(guó)在企業(yè)價(jià)值評(píng)估研究領(lǐng)域起步較晚，直到 20世紀(jì) 90 年代末，價(jià)值管理理論才被引入我國(guó)。我國(guó)學(xué)者對(duì)該領(lǐng)域的研究，大多是在國(guó)外理論和方法研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行整合創(chuàng)新，探索適應(yīng)我國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的價(jià)值管理。1995 年，楊忠直以案例研究的方式探討了資產(chǎn)評(píng)估的理論并建立了資產(chǎn)收益模型，然而并未對(duì)企業(yè)估值做進(jìn)一步研究 。2000 年，汪平對(duì)價(jià)值管理三大驅(qū)動(dòng)因素現(xiàn)金流、預(yù)算控制和資本成本進(jìn)行研究 。2001 年，李麟和李驥兩位學(xué)者將企業(yè)管理機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)價(jià)值進(jìn)行結(jié)合研究 。2002 年，張振川探討了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)體系對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的影響，并初步建立了始于戰(zhàn)略決策、終于業(yè)績(jī)考評(píng)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。2005 年，陳華敏指出必須強(qiáng)調(diào)企業(yè)因果價(jià)值體系的價(jià)值動(dòng)因分析。李東、王翔等構(gòu)建了企業(yè)價(jià)值戰(zhàn)略的 3個(gè)緯度，即獨(dú)特性資源開發(fā)策略、價(jià)值動(dòng)力系統(tǒng)優(yōu)化策略和價(jià)值形象資源開發(fā)策略 。何瑛提出以價(jià)值管理的理念整合企業(yè)各項(xiàng)管理實(shí)踐的全套管理系統(tǒng)。即通過有效的投資決策和實(shí)施來(lái)增加現(xiàn)金流量，通過合理的融資決策來(lái)降低資金成本，以完善公司治理制度、強(qiáng)化客戶關(guān)系管理優(yōu)化組織與流程管理，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理作為保障，形成由戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理和預(yù)算管理三者構(gòu)成的閉環(huán)反饋循環(huán)系統(tǒng)。

3.我國(guó)石油企業(yè)實(shí)施價(jià)值管理現(xiàn)狀

我國(guó)石油企業(yè)實(shí)施價(jià)值管理始于 21 世紀(jì)之初，有的企業(yè)應(yīng)用麥肯錫咨詢公司設(shè)計(jì)的模型及方法，開展油氣主營(yíng)業(yè)務(wù)的價(jià)值評(píng)估和價(jià)值管理框架設(shè)計(jì)，但是應(yīng)用效果和作用有限。目前，雖然有的企業(yè)在業(yè)績(jī)考核體系中嵌入了 EVA、FCF 等價(jià)值類指標(biāo)，但無(wú)論是權(quán)重設(shè)計(jì)、績(jī)效考核和指標(biāo)管理仍處于初步應(yīng)用階段，我國(guó)石油企業(yè)距卓越價(jià)值管理企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還有較大距離，在價(jià)值管理實(shí)際應(yīng)用過程中存在一些突出問題。

3.1企業(yè)對(duì)價(jià)值管理的戰(zhàn)略意義理解不足

我國(guó)石油企業(yè)實(shí)施價(jià)值管理以來(lái)，引入了 EVA 等考核指標(biāo)，并將其考核權(quán)重放在突出位置。2014 年 1月 20 日，國(guó)資委下達(dá)《關(guān)于以經(jīng)濟(jì)增加值為核心加強(qiáng)中央企業(yè)價(jià)值管理的指導(dǎo)意見》，要求中央企業(yè)將價(jià)值理念全面融入現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理體系，將價(jià)值管理制度化、工具化和信息化。價(jià)值管理要求用價(jià)值創(chuàng)造的思維和資本成本理念去調(diào)整和完善現(xiàn)有管理體系，使價(jià)值管理融入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核和激勵(lì)緊密圍繞價(jià)值主線一體化運(yùn)行。盡管國(guó)資委新的管理方式引起石油企業(yè)高度重視，但大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及員工對(duì)價(jià)值管理的理解依然停留在考核層面，未能上升到管理工具層面。企業(yè)日常投資管理和經(jīng)營(yíng)決策依然是重規(guī)模、重利潤(rùn)，對(duì)價(jià)值管理缺乏清晰而深刻的認(rèn)識(shí)。有的高級(jí)管理人員甚至認(rèn)為國(guó)資委的價(jià)值管理與企業(yè)管理體系存在沖突，缺乏對(duì)企業(yè)價(jià)值管理工作的戰(zhàn)略眼光和長(zhǎng)遠(yuǎn)認(rèn)識(shí)。

3.2價(jià)值管理工具開發(fā)與信息化水平不高

國(guó)資委在中央企業(yè)價(jià)值管理體系建設(shè)中明確要求建立和完善價(jià)值診斷體系和指標(biāo)監(jiān)控體系。目前，我國(guó)石油企業(yè)在價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析、跟蹤、監(jiān)控及管理方面，尚未實(shí)現(xiàn)規(guī)范化和信息化，跟蹤監(jiān)測(cè)的深度、廣度和頻度不足。雖然中國(guó)海洋石油總公司（簡(jiǎn)稱中國(guó)海油）建立了資產(chǎn)組合財(cái)務(wù)績(jī)效預(yù)測(cè)模型，中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱中國(guó)石油）也建立了海外油氣項(xiàng)目?jī)r(jià)值評(píng)估模型等價(jià)值管理工具，但均未實(shí)現(xiàn)線上管理和動(dòng)態(tài)監(jiān)控，管理工具應(yīng)用價(jià)值和作用有限。在價(jià)值管理過程中，為價(jià)值管理提供實(shí)時(shí)驗(yàn)證的信息系統(tǒng)是價(jià)值管理成功的關(guān)鍵。利用信息系統(tǒng)采用現(xiàn)金流法對(duì)項(xiàng)目未來(lái)價(jià)值進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，能夠全面反映企業(yè)實(shí)際價(jià)值和發(fā)展?jié)摿?，?duì)提高管理者資產(chǎn)優(yōu)化管理和決策、最大化企業(yè)價(jià)值具有重大戰(zhàn)略意義。

3.3現(xiàn)有預(yù)算管理體系突出財(cái)務(wù)而非價(jià)值

我國(guó)石油企業(yè)大多具有國(guó)企背景，需要承擔(dān)較多社會(huì)責(zé)任。企業(yè)總體資產(chǎn)和人數(shù)規(guī)模較大，下屬企業(yè)層級(jí)較多，價(jià)值鏈條長(zhǎng)。從現(xiàn)有資金預(yù)算管理體系來(lái)看，我國(guó)石油企業(yè)預(yù)算管理重點(diǎn)突出財(cái)務(wù)預(yù)算而非價(jià)值預(yù)算，對(duì)國(guó)資委所要求的價(jià)值管理提升，多數(shù)石油企業(yè)僅落實(shí)在指標(biāo)考核階段，并未實(shí)現(xiàn)真正意義上的全面價(jià)值管理。財(cái)務(wù)預(yù)算的弊端在于“資源限定”式思維，企業(yè)投資決策和戰(zhàn)略實(shí)施大多依賴現(xiàn)有資源數(shù)量多少，未能從價(jià)值增長(zhǎng)角度考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這種計(jì)劃體制下的資金管理方式，過度依賴集團(tuán)上層的資源分配，容易導(dǎo)致信息失真，脫離市場(chǎng)錯(cuò)失良機(jī)，難以真正起到計(jì)劃和控制的作用，與建設(shè)國(guó)際化大型石油公司的目標(biāo)還存在較大的差距。

3.4現(xiàn)有業(yè)績(jī)考核體系突出利潤(rùn)而非企業(yè)價(jià)值

我國(guó)石油企業(yè)現(xiàn)有考核體系仍然以利潤(rùn)為考核重心，而非 EVA 等價(jià)值類指標(biāo)，難以反映企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿?。企業(yè)利潤(rùn)無(wú)法反映企業(yè)真實(shí)的資金成本，自有資金部分由于不需要財(cái)務(wù)費(fèi)用，財(cái)務(wù)做賬視為零成本。但企業(yè)自有資金通過投資回報(bào)轉(zhuǎn)化而得，往往資金成本高于債務(wù)資金利息。以利潤(rùn)為中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，忽視現(xiàn)有資源利用成本，易導(dǎo)致過度投資和過度生產(chǎn)，往往造成企業(yè)投資回報(bào)率較低。以利潤(rùn)為中心進(jìn)行考核，容易導(dǎo)致企業(yè)的短期行為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了應(yīng)付考核往往通過少提折舊、成本跨年分?jǐn)偟确绞阶龃罄麧?rùn)，損害了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿褪袌?chǎng)價(jià)值。由于這種考核方式只關(guān)心營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，不關(guān)注企業(yè)現(xiàn)金流，會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金流不足， 影響企業(yè)整體盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，不利于企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

4.提升我國(guó)石油企業(yè)價(jià)值管理對(duì)策及建議

我國(guó)石油企業(yè)實(shí)施價(jià)值管理，需要改變以利潤(rùn)為中心的管理方式，向以價(jià)值為中心的管理方式轉(zhuǎn)變，加快推進(jìn)財(cái)務(wù)工作從價(jià)值核算向價(jià)值管理轉(zhuǎn)型。公司管理要實(shí)現(xiàn)流程重組，提升價(jià)值管理水平，更好地對(duì)公司整體戰(zhàn)略和日常業(yè)務(wù)決策發(fā)揮支持職能。

4.1加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，實(shí)施“一組三會(huì)”式企業(yè)價(jià)值管理

現(xiàn)有的石油企業(yè)組織管理模式，在集團(tuán)層面，各業(yè)務(wù)部門按職能分工，單獨(dú)開展降本增效等價(jià)值提升活動(dòng)；在專業(yè)公司層面，各專業(yè)公司分別開展各自生產(chǎn)領(lǐng)域的價(jià)值提升。集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)各部門與單位統(tǒng)籌安排，制定價(jià)值提升總體方案和行動(dòng)計(jì)劃。建議石油公司頂層設(shè)立統(tǒng)一指揮和管控的價(jià)值管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任組長(zhǎng)，公司高級(jí)管理成員參加。主要負(fù)責(zé)公司整體價(jià)值管理體系的制定和完善，設(shè)計(jì)價(jià)值管理的總體原則和方案。建議價(jià)值管理委員會(huì)下設(shè) 3 個(gè)專項(xiàng)管理委員會(huì)，由價(jià)值評(píng)估委員會(huì)、投資決策委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)組成。價(jià)值評(píng)估委員會(huì)主要負(fù)責(zé)價(jià)值測(cè)算和滾動(dòng)監(jiān)測(cè)、市值管理和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素管理等；投資決策委員會(huì)主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目審批、股權(quán)重組和資源配置管理等；風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)主要負(fù)責(zé)政策和市場(chǎng)環(huán)境分析、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)控制管理以及風(fēng)險(xiǎn)防控、考核與監(jiān)督管理等。

4.2利用“互聯(lián)網(wǎng)+“信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造

實(shí)施企業(yè)價(jià)值管理，應(yīng)充分利用專家資源，整合全業(yè)務(wù)范圍的投資決策和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，開展投資決策線上平臺(tái)數(shù)據(jù)管理。為此，需簡(jiǎn)化審批流程和授權(quán)體系，實(shí)施線上業(yè)務(wù)流程再造。具體包括：清理不創(chuàng)造價(jià)值的管理流程和審批環(huán)節(jié)，實(shí)施“工單化”線上處理，解決報(bào)告遞送效率低下的問題；加強(qiáng)審批流程標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化、規(guī)范化，提高審批效率和質(zhì)量；利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和手機(jī)線上辦公功能，開發(fā)具有石油企業(yè)特色的線上審批管理；利用大數(shù)據(jù)分析和知識(shí)管理等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)公司實(shí)時(shí)信息共享和基于不同權(quán)限的信息推送功能，提高辦公效率和質(zhì)量。

4.3重視專業(yè)服務(wù)，提高全業(yè)務(wù)鏈資源配置質(zhì)量和效率

石油企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值貫穿于價(jià)值鏈條上的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，主要包括勘探、建設(shè)和生產(chǎn)、油氣集輸和儲(chǔ)運(yùn)、煉化和銷售和專業(yè)服務(wù) 。專業(yè)服務(wù)屬于輔助生產(chǎn)活動(dòng)，如咨詢和研發(fā)、人力資源管理以及綜合后勤支持保障等。目前，專業(yè)服務(wù)在石油價(jià)值鏈條上所占比重不大，隨著外部營(yíng)商環(huán)境的變化和技術(shù)更新，專業(yè)服務(wù)的市場(chǎng)潛力越來(lái)越大。專業(yè)服務(wù)是國(guó)際大型石油公司價(jià)值轉(zhuǎn)移和品牌價(jià)值提升的重要砝碼，美國(guó)頁(yè)巖革命的巨大成功主要得益于一些私營(yíng)石油公司，這類公司長(zhǎng)期堅(jiān)持研發(fā)和技術(shù)革新投入，取得技術(shù)突破，使美國(guó)油氣行業(yè)全面復(fù)蘇、價(jià)值提升。可見，專業(yè)服務(wù)雖不是石油企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，但可以成為提升品牌知名度、管理水平和整體價(jià)值的重要突破口。加大對(duì)專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的資源配置力度，也是快速提升我國(guó)石油企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)關(guān)鍵。

4.4以價(jià)值管理為導(dǎo)向，構(gòu)建全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理將企業(yè)規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算和考核緊密聯(lián)系在一起，是現(xiàn)代企業(yè)提高管理質(zhì)量和水平的重要手段。全面預(yù)算管理是將事前評(píng)估、事中控制和事后評(píng)價(jià)整合為一體的全過程管理互動(dòng)，貫穿于項(xiàng)目全生命周期。石油企業(yè)應(yīng)建立并完善以市場(chǎng)為導(dǎo)向預(yù)算管理制度，將預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)績(jī)考核掛鉤，合理引導(dǎo)資源配置，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)發(fā)展方向。建立預(yù)算管控評(píng)價(jià)體系，加強(qiáng)全生命周期、全過程預(yù)算管理，做好預(yù)算執(zhí)行偏離度控制，適時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展和資源配置方向，確保公司價(jià)值最大化。石油企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)控制，在編制和實(shí)施滾動(dòng)預(yù)算、年度預(yù)算等過程中，將公司關(guān)鍵指標(biāo)落實(shí)到具體預(yù)算執(zhí)行方案中，通過事中和事后評(píng)價(jià)實(shí)施預(yù)算考核，達(dá)到激勵(lì)和約束的作用，保障企業(yè)價(jià)值最大化。

4.5多渠道拓寬人才激勵(lì)機(jī)制，提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)展水平

我國(guó)石油企業(yè)由于特殊的社會(huì)背景，不能完全按照國(guó)際化能源公司的薪酬體系制定員工薪酬，要做好高層次人才的引入和現(xiàn)有優(yōu)秀人才的價(jià)值創(chuàng)造，需要實(shí)施適合國(guó)情和企業(yè)現(xiàn)實(shí)的人才激勵(lì)機(jī)制。因此建立差異化、多樣化的人才激勵(lì)模式，對(duì)充分發(fā)揮人才潛力、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力尤為重要。企業(yè)建立對(duì)新老員工制定差異化的考核標(biāo)準(zhǔn)，總體原則應(yīng)最大化人力資本價(jià)值，以價(jià)值貢獻(xiàn)量化員工績(jī)效并提高考核透明度。對(duì)境外企業(yè)員工和涉外事務(wù)人員，應(yīng)制定差異化的工資體系。對(duì)特殊崗位人員如設(shè)計(jì)、研發(fā)等，應(yīng)設(shè)定與其價(jià)值創(chuàng)造相應(yīng)的薪酬體系和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。除了制定以人才資本價(jià)值實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向的分配激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)還應(yīng)通過文化養(yǎng)成和制度激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)員工的自信心和滿足感，激發(fā)人才工作熱情，倡導(dǎo)奉獻(xiàn)石油的價(jià)值觀。

5.結(jié)束語(yǔ)

石油行業(yè)具有專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、地緣政治不確定性高、國(guó)際油價(jià)波動(dòng)性較大、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較高等特點(diǎn)。我國(guó)石油企業(yè)對(duì)價(jià)值管理戰(zhàn)略意義要有一個(gè)清晰而深刻的認(rèn)識(shí)，實(shí)施價(jià)值管理必須做好組織、體制機(jī)制及文化保障。價(jià)值管理是企業(yè)的全員系統(tǒng)性行動(dòng)，需要組建一支專業(yè)性的價(jià)值管理隊(duì)伍，在集團(tuán)層面、專業(yè)板塊公司和地區(qū)公

司均需成立價(jià)值管理中心。公司授予價(jià)值管理中心生產(chǎn)決策、技術(shù)研發(fā)、內(nèi)部考核等話語(yǔ)權(quán)，通過對(duì)標(biāo)國(guó)際石油公司，促使企業(yè)從以利潤(rùn)為中心的管理方式向以價(jià)值為中心的管理方式轉(zhuǎn)變。價(jià)值管理需要變革企業(yè)文化，形成以價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)文化是價(jià)值管理的重要前提。實(shí)施價(jià)值管理的目的在于提升生產(chǎn)力，完美無(wú)瑕的價(jià)值管理方案及評(píng)估模型并不存在，需要企業(yè)在價(jià)值管理的實(shí)踐中不斷完善提高。